Продажи – краеугольный камень любого бизнеса, от них напрямую зависит стабильность и развитие компании. Почему даже идеальный продукт иногда не продается, а работа менеджеров не приносит желаемого результата?
Рассказывает Михаил Гребенюк, основатель консалтинговой компании Resulting, автор четырех книг-бестселлеров в сфере продаж.
Рассмотрим пять типичных ошибок в организации деятельности отдела продаж.
Ошибка 1. Менеджеры по продажам делают чужую работу
Когда бизнес только запускается и начинает расти, на сотрудников падает непомерная нагрузка. Я видел компании, где менеджеры разгружают коробки с товаром, ходят на склад, ругаются с водителями, принимают заявки на сайте, составляют счета-фактуры. Неудивительно, что у них не остается времени и сил на свою работу.
Решение: четко разделить задачи на функционал продаж и не продаж, распланировать рабочий день менеджера по часам и как можно быстрее нанять людей, которые позволят сейлзам посвятить себя только общению с клиентом.
Кейс MMDance
Студии танцев удалось увеличить прибыль в 2 раза благодаря формированию отдела продаж, разделению обязанностей и найму РОПа.
До: отдела продаж не существовало – администраторы курировали работу студии и вместе с тем реализовывали продажи. Одна из главных проблем – низкая конверсия в запись на занятие (ключевой этап воронки), CRM не существовало, про клиентов часто забывали.
Главное, что мы сделали для развития бизнеса – запустили отдел продаж, провели планерку и обучение персонала, наняли 4 продажников и РОПа, внедрили CRM. Это позволило повысить средний чек и увеличить прибыль.
Ошибка 2. Продавцы выбивают дебиторскую задолженность
В сфере продаж я уже 10 лет и вижу закономерность: контракт закрывается быстрее, когда менеджер «дружит» с клиентом. Можно считать это одной из его ключевых задач.
В 60% клиенты оплачивают крупные суммы в рассрочку. И вот тогда наступает неловкий момент: менеджер вынужден напоминать заказчику о задолженности и даже давить на него.
Как следствие, в следующий раз они продают продукт с большим трудом или обиженный клиент просто уходит. Не говоря уже о том, что для эффективных продаж нужны настрой и даже вдохновение, а после таких прозаических моментов их точно не будет.
Решение: нанять финансового менеджера и/или бухгалтера, который возьмет на себя эту функцию и снимет неприятные обязанности с продавцов.
Ошибка 3. Лиды-убийцы парализуют работу отдела
Начинающие компании испытывают голод по лидам. Но нередко возникает и обратная ситуация. Отдел рекламы находит «волшебную кнопку», и лиды начинают сыпаться как из рога изобилия. Казалось бы, это успех. Но нет: отдел продаж буксует и не выполняет план.
Каким бы квалифицированным ни был продавец, он не может качественно обработать бесконечное число обращений. «Перелидоз» ведет к тому, что менеджер перестает ценить заявки, начинает от них отмахиваться, как от назойливых комаров.
Решение: на примере 680 отделов продаж, внедренных с Resulting, мы убедились, что самым эффективным будет рассчитать, сколько в среднем в день сотрудник может оформить заявок, и следовать этим нормативам. Также нужно разработать четкие критерии целевого лида, чтобы сейлзы тратили свое время на наиболее перспективных клиентов.
Кейс Кроваткинбург
Нам удалось повысить конверсию продаж магазина детской мебели Кроваткинбург с 20% до 38% благодаря решению проблемы лидов-убийц.
До: заявок было так много, что менеджеры обрабатывали их выборочно и были не заинтересованы в общении с более холодными лидами (например, потенциальными клиентами из соцсетей). Менеджеры не брали в обработку некоторые заявки, задачи могли сутками переходить от одного менеджера к другому.
Мы расширили штат отдела продаж и наняли еще 2 руководителей отдела: вместо 10 менеджеров и 1 РОПа стало 16 менеджеров и 3 РОПа. Ввели дисциплину, ужесточили контроль обработки каждого из поступивших лидов при сохранении приоритетности.
Также мы разделили отдел заботы и отдел продаж: менеджеры больше не обрабатывают проблемы с доставками и недовольства клиентов. Это элементарно улучшило настроение команды и повысило скорость ответа на обращения клиентов. Ввели более твердую систему обучения.
Таким образом, без увеличения рекламного бюджета удалось повысить выручку на 72%.
Ошибка 4. Сильный продавец – слабый РОП
Руководитель отдела продаж – ключевая фигура в компании. Логичным кандидатом на эту должность кажется самый успешный продажник – он знает продукт, «боли» целевой аудитории и пользуется уважением коллег. В ходе диалога мы увидели, что амбициозного новичка после повышения ожидает масса трудностей, а то и провал. Компания теряет сильного продавца, а взамен приобретает слабого РОПа.
Руководитель – это набор компетенций и определенный склад характера. Ему необходимо не просто блестяще делать свою работу, а организовывать работу других.
Решение: не навязывать сотрудникам идею подобного продвижения по службе. РОПом должен становиться только тот, кто хочет им быть и готов учиться и меняться. Кроме того, кандидату необходим опыт руководства коллективом.
Ошибка 5. Нет прокачки веры в продукт
Даже если ваши товары и услуги еще не совсем идеальны, то их все равно есть за что любить (а если нет, то стоит ли вообще их продавать?). Верить в продукт – главное правило продавца, только тогда он сможет убедить клиента. Один раз сотрудник уже поверил в компанию, когда пришел в нее работать, и задача руководства – не дать погаснуть этой искре.
Организацию, не уделяющую внимание прокачке веры в продукт, можно сравнить с мужчиной, который не дарит своей возлюбленной цветы. Один раз он преподнес ей букет, когда ухаживал за ней, но теперь они вместе – а значит, зачем тратиться? Но огонь любви надо поддерживать, и настрой менеджеров – тоже.
Решение: развивать и совершенствовать продукт, а также повышать информированность о нем продавцов. Получите обратную связь от клиентов. Узнайте, достигли ли они поставленных целей с помощью вашей компании, готовы ли рекомендовать вас. Если да, пусть об этом узнают ваши сотрудники. Если нет – это поможет доработать товары или услуги.
У нас в компании есть должность – архитектор продукта. Его задача – думать о том, как сделать клиента еще более довольным. Каждый месяц он обзванивает некоторый пул заказчиков и спрашивает, какую оценку по 10-балльной шкале они поставят компании и захотят ли нас рекомендовать. Если мы получаем не 10 баллов, он узнает, что надо сделать, чтобы оценка была максимальной.
Также успехами с коллегами делятся консультанты, которые ведут клиентов и строят с ними отделы продаж. Как только у заказчика происходит любая победа – будь то впервые нанятый эффективный продажник или рекордная сделка – консультанты рассказывают о ней в общем чате. Из таких «кирпичиков» складывается вера в продукт и желание его продавать.
В заключение хотелось бы сказать, что ошибки совершают все, но не все их вовремя замечают. Взяв во внимание наши рекомендации, можно значительно повысить результативность отдела продаж, а в некоторых случаях увеличить прибыль более чем на 30%.
Теги:
