28 Сентября 2010 в 10:14

Аудит оффлайновых служб заказчика интернет-рекламы

1 3434
Ольга Сорокодумова Александр Богомолов
Demis Group

Разработчик и оптимизатор веб-сайта выполнили свою работу на «отлично». Ресурс заказчика соответствует всем требованиям «продающих» сайтов, стабильно находится на вершинах выдачи ведущих поисковых систем, наблюдается неуклонный рост первичных звонков и онлайн-заявок от потенциальных клиентов, однако большинство из них не становится реальными покупателями. В чем причины столь низкой конверсии?

Клиента, привлеченного на сайт, можно потерять в результате плохого «приема» оффлайновыми службами компании: ресепшеном, отделом продаж и др. Чем может помочь оптимизатор в подобной ситуации? Как минимум, попробовать сделать заказ у собственного клиента — выступить в роли так называемого «таинственного покупателя». В данной статье описываются различные методы оценки работы оффлайновых служб и технологии повышения конверсии сайта.

Оптимизатор должен оценить:

  • качество работы ресепшена, отвечающего на звонки и контактирующего с клиентами во время их первичного обращения в компанию (время ожидания ответа; скорость обработки заявки; вежливость общения; степень информированности офис-менеджера о деятельности компании);
  • время реагирования на электронную заявку, поступившую с сайта, скорость ее обработки;
  • качество первичных переговоров, устного консультирования клиента (коммуникабельность менеджера по продажам, грамотность речи, вежливость, знание Товара или Услуги и т.д.);
  • время подготовки и предоставления клиенту письменного Коммерческого предложения, качество КП;
  • оперативность предоставления (и качество) дополнительной информации при дальнейшем общении (по электронной почте или телефону);
  • степень мотивации сотрудников оффлайновых служб, их активность, нацеленность на результат;
  • соответствие процедуры приема заявки другим корпоративным стандартам, следование которым ожидает от сотрудников руководство компании.

Как организовать проверку качества работы

В первую очередь нужно определить основные цели проводимой проверки и решить, работа каких служб должна быть проанализирована. В ситуации, когда потенциальный клиент уходит до заключения договора, необходимо выяснить на каком этапе взаимодействия происходит «срыв». Здесь важно сделать акцент на контроле качества работы ресепшена, отдела продаж или других служб, контактирующих с клиентами на стадии предварительных переговоров.

Чтобы избежать возможного недопонимания, проведение проверки не должно осуществляться только по инициативе компании-оптимизатора. Ее необходимо обсудить с заказчиком, разработав совместными усилиями сценарий (алгоритм) действий и анкету для сбора информации. Универсальных решений здесь быть не может — и сценарий, и анкета разрабатываются всегда индивидуально, в зависимости от сегмента бизнеса, в котором представлена компания, и ряда других параметров. Планируя проверку, акцентируйте внимание на важных для организации особенностях работы, которые необходимо оценить.

Необходимо включить в анкету:

  • шкалу оценки работы персонала;
  • конкретные вопросы, предполагающие простой ответ («есть» или «нет» и др.);
  • персональные параметры и характерные для бизнеса вопросы;
  • корпоративные стандарты, которым должен следовать сотрудник компании;
  • общие вопросы, например: «Что помешало заключению сделки?» и др.;
  • поля для записи дополнительной информации, примечаний.

О том, что планируется проведение проверки, персонал можно предупредить заранее. Конечно, сотрудники не должны знать, в какой именно день проверка состоится — обозначить следует только временной интервал, например, в течение месяца. Подобный подход существенно повысит эффективность и качество работы персонала в данный период. Если же необходимо получить полностью объективную картину, выявить все текущие проблемы, предупреждать не следует. Так, например, не рекомендуется информировать сотрудников о проведении первой проверки — это позволит получить более точный срез ситуации в компании.

По окончании исследования оптимизатор заполняет анкету, данные которой в дальнейшем анализируются уже непосредственно самим заказчиком (например, службой маркетинга, HR или отделом обучения). На основании анализа определяются слабые места в обслуживании, готовится отчет с предложениями по оптимизации работы с клиентами, даются рекомендации по проведению тренингов и дополнительного обучения.

Возможно, результатом исследования станет необходимость проведения целого ряда подобных проверок или даже профессионального комплексного аудита вплоть до участия в нем в качестве проверяемых руководящего состава (менеджеров высшего и среднего звена).

Также в ходе проверки может выявиться неточность или отсутствие какой-то важной информации на сайте, или ее полное несоответствие действительности. Все это может стать причиной отказа клиента от продолжения сотрудничества. И тут уже, как говорится, мяч на стороне оптимизатора. Быстрое и качественное внесение на сайт правок и необходимых доработок в кратчайшие сроки изменит ситуацию.

Эксперимент

Компания DemisGroup провела эксперимент, в котором приняли участие 36 организаций из разных B2C- и B2B-сегментов рынка (недвижимость, автотранспорт, туризм, финансы, дизайн и другие сферы онлайн- и оффлайн-бизнеса). Все участники эксперимента имеют в глобальной сети свои интернет-представительства, активно инвестируют финансовые средства в раскрутку и поисковое продвижение сайтов, а значит, стремятся превратить свои интернет-ресурсы в мощный источник привлечения клиентов и увеличения продаж.

Целью эксперимента было оценить скорость реакции оффлайновых служб на онлайн заявку, если заполнение таковой предусмотрено на сайте, время подготовки коммерческого предложения, качество обслуживания клиентов и навыки ведения деловых переговоров, уровень владения информацией о продукте. Необходимо было попытаться выявить наиболее распространенные ошибки в работе менеджеров по продажам.

Результаты оценки скорости реакции компаний на поступившую заявку с сайта обнадежили — 67% всех принявших участие в эксперименте вышли на связь в этот же или на следующий день после отправки запроса. Однако нашлись и те, кто не отреагировал на поступивший предварительный заказ и, связавшись с ними, мы выяснили, что в одной компании заявка была потеряна, в другой у специалистов не нашлось времени, чтобы перезвонить потенциальному клиенту, а в третьей запрос проигнорировали сознательно.

С оставшимися четырьмя компаниями, на сайте которых отсутствует возможность заполнения формы онлайн-заказа, мы попытались связаться другими способами и добились успеха лишь с одной из них. Таким образом, три организации, связаться с которыми не удалось, уже на этом этапе потеряли своего потенциального клиента, и вышли из числа участников эксперимента — см. рисунок 1.

А вот данные о скорости подготовки коммерческого предложения: в то время как оперативности одних остается только позавидовать (четыре компании подготовили КП в течение первых трех часов), нерасторопность других вводит в некоторое замешательство (в трех компаниях сотрудникам потребовалось более недели).

В целом же, в 58% случаев эта задача была решена в течение первых двух дней, две компании не имеют формализованного коммерческого предложения, а еще в трех менеджеры отказались от продолжения сотрудничества без объяснения причин — см. рисунок 2.

К слову, одна из компаний, которая на первом этапе оказалась в числе аутсайдеров и не отреагировала на заявку по причине утери, в этот раз, напротив, вышла в лидеры рейтинга, прислав коммерческое предложение в течение двух часов.

В ходе дальнейшего эксперимента выяснилось, что высокая оперативность обработки первичной заявки не всегда предшествует последующей качественной работе менеджеров.

Качество обслуживания клиентов и навыки ведения переговоров свидетельствуют об игнорировании в ряде организаций элементарных норм деловой этики. В девяти компаниях (27%) сотрудники проявляли равнодушие к клиенту и незаинтересованность в заключении сделки, в то время как в четырех других (12%) мы в грубой форме получили отказ от дальнейшего сотрудничества — см. рисунок 3.

Таким образом, к этапу оценки уровня владения информацией о продукте и условиях работы количество продолживших участие в эксперименте сократилось с 36 до 29 компаний. Результаты показали, что в восьми компаниях (28%) готовность менеджеров совершить продажу оставляет желать лучшего — специалисты были не способны дать качественную консультацию, объяснить условия ценообразования, доставки и возврата товара, наблюдалась растерянность при ответах на вопросы. Тем не менее, в 51% случаев менеджеры справились с этой задачей хорошо или отлично — см. рисунок 4.

Итак, проведенный эксперимент показал, что практически в каждой организации сотрудники допускают ошибки, которые могут привести к потере клиента еще до завершения сделки. Самые распространенные: отсутствие работы с возражениями и незаинтересованность в установлении с клиентом доверительного контакта, а нередко и просто безразличное отношение. Во время телефонных переговоров бывало и так: в случае отказа клиента от сотрудничества в голосе специалистов по продажам часто можно было услышать нотки неудовольствия и даже агрессии. Здесь важно отметить, что подобная негативная тенденция наблюдалась в более «раскрученных» компаниях, в то время как сотрудники менее известных организаций на протяжении всего контакта оставались вежливыми и открытыми для диалога.

Причины некачественной работы оффлайновых служб

Как правило, за некачественной работой сотрудников стоит не только (и не столько) отсутствие профессионализма и низкая квалификация менеджеров, но и ошибочный подход самих компаний в построении и оптимизации бизнес-процессов. Это и приводит к непониманию специалистами алгоритмов работы и возникновению проблем в процессе приема и обработки заявок, обслуживании клиентов.

Распространенные ошибки компаний:

  • отсутствие системного подхода в работе с оффлайновыми службами компаний, контактирующими с клиентами на этапе предварительных переговоров;
  • отсутствие утвержденных стандартов компании касательно алгоритма действий при приеме заявок и звонков клиентов;
  • отсутствие готовых речевок-ответов на первичные стандартные возражения клиентов;
  • отсутствие в компании системы внутреннего контроля за работой оффлайновых служб или полное игнорирование рабочего процесса в надежде «на авось».

Распространенные ошибки менеджеров по продажам:

  • при первом знакомстве не интересуются сферой деятельности компании-клиента, статусом и полномочиями ее представителя;
  • не выявляют критерии выбора, которыми намерен руководствоваться заказчик при принятии окончательного решения — не задают вопросов относительно альтернативных предпочтений по ассортименту, сервису, стоимости продукта;
  • отвлекаются во время переговоров;
  • демонстрируют низкий уровень информированности о продукте компании и условиях оказания услуг;
  • не владеют информацией об условиях, предлагаемых конкурирующими компаниями;
  • не проводят работу с возражениями;
  • не проявляют заинтересованности в установлении с клиентом эмоционального контакта, доверительных взаимоотношений;
  • ведут себя неэтично в ответ на отказ клиента, проявляют неудовольствие, агрессию;
  • не переходят к завершению сделки — не задают вопросы клиенту о готовности совершить покупку.

Как исправить ситуацию

Нередко именно от первого впечатления клиента о компании зависит, победа вам достанется или поражение. Расположить к себе клиента, завоевать его доверие и добиться успеха вам помогут простые рекомендации по обработке предварительных запросов.

Оперативно ответить

Отреагировать на поступившую онлайн заявку необходимо непосредственно в день ее получения. Для первого контакта менеджеру достаточно ознакомиться со сферой деятельности заказчика доступными способами и подготовить ряд общих вопросов. Тем самым, будет уделено внимание клиенту, который, в свою очередь, будет знать, что его заявка принята в работу.

Коммерческое предложение, сформулированное в соответствии с потребностями заказчика, необходимо предоставить не позднее следующего дня с момента поступления заявки. Традиционно клиент параллельно обращается с первым запросом и к конкурентам. Если последние сработают более оперативно, ваша компания рискует уже на этом этапе выпасть из списка претендентов на сотрудничество.

Расположить к себе

В процессе телефонного и личного общения создайте у клиента ощущение его значимости для компании, проявите искреннее внимание и доброжелательность. Голос сотрудника не должен напоминать «автоответчик», — он должен расположить к себе собеседника, создать ощущение понимания и доверия.

В процессе диалога необходимо дать понять, что менеджером компании движет желание решить задачи клиента, а не только извлечь выгоду из сотрудничества, заработать денег. Главная задача — четко и содержательно ответить на вопросы клиента, заинтересовать его, представить вашу компанию в выгодном свете, сделать предложение в соответствии с его ожиданиями.

Убедить

Очень важно предоставить клиенту всю необходимую информацию, грамотно и убедительно аргументируя ее, делая акцент на основные преимущества компании, искомые выгоды клиента. Надо убедить клиента в том, что он сделал правильный выбор, обратившись именно в вашу организацию.

Проконтролировать

Необходимо установить факт получения клиентом письменного коммерческого предложения или другой важной информации, проконтролировать донесение этой информации до лиц, принимающих решение о покупке вашего товарауслуги. Тем самым вы убедитесь, что работа была проделана не зря, а также продемонстрируете клиенту серьезное и ответственное отношение к делу.

Довести дело до конца

И, конечно же, вы должны получить ответ на свое предложение, предприняв дополнительные усилия по привлечению клиента, если ответ окажется отрицательным.

Но это лишь вершина айсберга. Если же вы хотите существенно повысить эффективность работы сотрудников, необходим системный подход к решению проблемы.

Прежде всего, как уже говорилось, проведите полный внутренний аудит служб, участвующих в приеме заявки. Для этого составьте опросный лист с теми критериями, по которым вы хотите оценить работу менеджеров:

  • скорость реакции на запрос;
  • доброжелательность;
  • полнота владения специальной информацией (технические характеристики товарауслуги и т.д.);
  • грамотность работы с клиентами (умение работать с типичными для компании возражениями, умение донести преимущества компании на «языке пользы» для клиента);
  • другие критерии, принятые в организации.

Далее, в зависимости от результатов, переходите к систематической работе по исправлению ситуации:

  • Стандартизируйте процесс приема заявки: составьте речевки для менеджеров, стандарты приветствий, заложите туда правила деловой этики и доброжелательности.
  • Проведите для сотрудников мероприятие по изучению товарауслуги и условий работы компании. При этом важно оценить на выходе и в процессе дальнейшей работы качество усвоения полученных знаний. Для этого вполне подойдут тесты по продукту после обучения и оценочные мероприятия 1-2 раза в полгода.
  • Проводите регулярное обучение менеджеров приемам выявления потребностей клиентов и работы с возражениями. В каждой компании есть несколько «типичных» возражений клиентов, с которыми специалисты сталкиваются чаще всего — для них необходимо разработать готовые речевки-ответы и ввести их в стандарты работы менеджеров.
  • Обучите сотрудников способам презентации преимуществ товарауслуги на «языке пользы» для клиента, а не с помощью сухого описания технических характеристик. Для этого подходит простой прием: выслушайте презентации продукта, сделанные менеджерами; если после их рассказа вы не вспомните ответ на вопрос «Что это означает для меня? Что это дает конкретно мне, как потребителю-покупателю?», то, скорее всего, ваши менеджеры не умеют говорить на «языке пользы», и этот навык в них необходимо развивать.

Например, в компании Demis Group отдел обучения и оценки постоянно проводит обучающие игры для менеджеров, где они могут отработать и усовершенствовать навыки презентации преимуществ наших услуг и работы с возражениями.

Внедрив все эти процедуры, продолжайте «держать руку на пульсе». Для этого хорошо подходят оценочные мероприятия, которые не только дают информацию об уровне квалификации сотрудников, но и позволяют мотивировать их на повышение собственного профессионализма.

Также очень хороший эффект дают регулярные «веерные проверки» своими силами. Важно проводить их без предупреждения. Инициируя подобную активность, донесите до сотрудников информацию, что компания вводит за правило раз в месяц тестировать качество их работы. Это заставит менеджеров более качественно работать с каждым клиентом — они будут понимать, что любой звонок или заявка может быть тестовой.

Что делать, если с «приемом» все в порядке?

Если после внедрения описанных методов результаты проверок показали, что все службы работают хорошо, а конверсия все равно не растет, стоит начать анализировать сам продукт. Возможно, он не вполне конкурентоспособен, не учитывает реалии рынка. Например, в современных условиях было бы неразумно ждать какой-либо конверсии от сайта, посвященного продаже пейджеров.

Важно понимать, что параллельно с улучшением характеристик продукта необходимо налаживать сбыт и послепродажный сервис. Почему? Все дело в том, что при условии идеального сервиса и налаженной системы сбыта вы добьетесь высоких показателей продаж, даже если предлагаете рынку продукт, выделяющийся среди конкурентов более низким качеством или высокой ценой.


1 комментарий
Подписаться 
Подписаться на дискуссию:
E-mail:
ОК
Вы подписаны на комментарии
Ошибка. Пожалуйста, попробуйте ещё раз.
Поделиться 
Поделиться дискуссией:
  • Murketolog
    171
    комментарий
    0
    читателей
    Murketolog
    больше года назад
    Ждем! Ждем появления на рынке (с сотрудничеством с SEO и Digital компаниями) контор, которые будут проводить аудит клиентской службы. Услуга "тайный покупатель" как бе есть уже на рынке, но комплексного подхода, например аудиту от карты проезда на сайте до обвалившейся штукатурки в переговорной ("встречают по по одежке") и того, КАКОЕ кофе подает секретарша не слышал чтобы кто нить проводил.
    -
    0
    +
    Ответить
    Поделиться

Отправьте отзыв!
X | Закрыть