Российский интернет-бизнес развивается в условиях кризиса уже больше года. Результаты недавнего исследования от компании Nethouse показали, что экономический кризис в стране существенно сказался на малом бизнесе. У большинства компаний сократился оборот, штат и рекламный бюджет. Все это время редакция SEOnews следила за тем, как компании различных сегментов меняют свою стратегию. На этот раз мы решили поинтересоваться у представителей бизнеса, как изменилась их стратегия в ухудшающихся экономических условиях, как клиенты ведут себя в условиях кризиса, а также об их планах относительно оптимизации затрат.
Дмитрий Рузанов, генеральный директор i-Vi:
Прежде всего мы вывели на рынок новый для нас продукт – продвижение с оплатой по лидам. Конечно, мы не первые, кто это сделал, то так или иначе именно наше видение этого продукта клиентам нравится и пользуется спросом.
Если говорить про второе направление – разработка сайтов – то тут мы сделали еще больший упор на технологическую составляющую. Глобально стратегия не поменялась, так как кризис на нас несильно отразился, не было массовых уходов.
С точки зрения организационной структуры в 2015 году успешно перешли на формат работы по философии «Четырех дисциплин исполнения». Это добавило нам прозрачности, организованности и целеустремленности
Если говорить о потенциальных клиентах, то они стали больше ориентироваться на результат в виде входящих обращений (звонков, писем и т.п.), стали больше задумываться о настройке аналитики и отслеживании эффективных источников трафика. Тут как раз помогает наш продукт.
Текущие клиенты стали еще более требовательными, больше смотрят не на позиции, и даже не на трафик, а на звонки и продажи. Стали пристальнее смотреть в сторону конкурентов, пытающихся переманить их за счет холодных звонков, бесплатных аудитов и т.п.
Ну и больше стало просрочек по оплатам, все ссылаются на кризис и разрывы в платежном балансе
В целом и до кризиса у нас затраты были достаточно оптимизированы, контролировались все денежные потоки, в том числе и разного рода расходы. Дальше ужимать можно было только в ущерб качеству, в том числе и качеству услуги.
Скорее просто, мы не пошли по пути дальнейшего расширения расходов.
Ах, да – значительно сокращены были ссылочные бюджеты. Это стало основной оптимизацией бюджета. Тут и Яндекс «помог», перестав учитывать большинство ссылок.
Если будет дальнейшее ухудшение, то мы еще пристальнее будем искать тех клиентов, кому кризис, наоборот, только сыграл на руку, и оптимизировать методы продвижения, убирая из арсенала те, которые общеприняты, но при этом слабо увеличивают релевантность сайтов.
В любом случае в кризисное время, когда все меняется достаточно быстро, нет смысла строить долгосрочные планы. Мы придерживаемся принципа Индианы Джонса – держим цель в уме и планируем каждый следующий шаг оптимальным образом, учитывая все происходящие изменения.
Борис Соколенко, генеральный директор Venta Research Lab:
Фокусировка и повышение эффективности. Если до 2015 года мы могли себе позволить распыляться и оказывать большой набор услуг для широкого сегмента спроса, то теперь мы работаем по небольшому набору услуг с ограниченным набором тематик и делаем это качественно. Сегментация позволяет повышать эффективность. Регулярность и повторяемость услуги поднимает квалификацию специалистов, оптимизируются процессы как взаимодействия с клиентом так и внутри производства. Мы считаем, что эффективность и рациональный подход к использованию ресурсов позволит не только пережить спад спроса, но и выйти на новый уровень, когда экономика пойдет в рост.
Если конкретнее, то мы сделали следующее:
- Оптимизировали состав рабочих команд, перешли с 4-х специалистов в команде (менеджер проекта, интернет-маркетолог, трафик-менеджер и редактор) до 2-х (менеджер проекта и интернет-маркетолог), что позволило нам сократить время на согласование стратегии продвижения и взаимодействие в команде. Профильных специалистов вывели из состава команды для работы по своим направлениям.
- Активно пользуемся услугами проверенных субподрядчиков, если качество их работы высокого уровня, а себестоимость ниже разработки inhouse.
- Отказались от стратегии продаж "все и всем", теперь попасть к нам может проект из ограниченного набора тематик в которых у нас есть опыт.
- Разрабатываем собственные проекты для тестирования новых трендов в привлечении трафика и повышении конверсии.
Клиенты ведут себя на удивление спокойно. Продажи и доходы падают у большинства клиентов. Однако люди понимают, что паника и бездумное сокращение расходов — это путь к краху. Вопросами оптимизации сейчас заняты все. Это действительно очень похоже на экономику переходного периода. Те, кто работал на допинге от больших денег, начинают шевелить мозгами. Этот период полезен нам всем, я имею ввиду общество нашей страны. По этой теме есть хорошая книга – «Русская модель управления». Один из тезисов автора книги состоит в том, что наше общество мобилизуется и творит чудеса в условиях кризиса, и, напротив, стагнирует в период стабильности. Так что все, что ни делается, делается к лучшему. Со своей стороны, мы вносим лепту в общее оздоровление, консультируем и развиваем наших клиентов, придерживаемся девиза компании – «Сделай лучше, чем от тебя ожидают».
Мы отказались от непрофильных проектов, сократили количество низкомаржинальных услуг, отказались от лишних трат на себестоимость услуги, оптимизировали бухгалтерское и юридическое сопровождение, траты на аренду и обеспечение офиса. В крайнем случае сокращаем персонал, до последнего стараемся не увольнять людей, однако если экономические условия продолжат ухудшаться, мы будем вынуждены сократить количество команд по количеству проектов. Мы открыты со своими сотрудниками и ребята понимают, что от скорости и качества их работы зависит их рабочее место, поэтому все работают на максимуме, что повышает лояльность, результат по проекту и как следствие чек клиента.
Алексей Бузин, генеральный директор SEO-impulse:
Примерно 20 декабря 2014 года мы впервые заметили, как резко изменился настрой потенциальных клиентов на SEO, с которыми велись переговоры с начала декабря и шёл процесс подписания договоров.
Все они стали говорить примерно следующее: «Ситуация на рынке непонятная, мы не знаем, что будет дальше, поэтому решено отложить инвестиции в SEO до конца января как минимум...»
(Это как раз было время, когда все массово скупали бытовую технику в магазинах).
В январе действительно практически не было заключено новых договоров, зато с февраля и далее ситуация стала меняться в лучшую сторону.
Собственники бизнеса поняли, что нужно как-то развиваться дальше. В ходе неоднократных опросов клиентов мы выяснили, что для многих из них поставщики поднимают цены, изменяют условия работы, НО...НИКТО из них не обанкротился и не сократил бюджет на продвижение сайта за всё это время.
На данный момент SEO является, на мой взгляд, одним из самых дешевых способов привлечения клиентов для бизнеса. Стоимость ежемесячных работ по сайту в Москве сейчас примерно равняется заработной плате одного сотрудника, если бы владелец бизнеса нанял его в офис.
Только в случае заключения договора с SEO-компанией, клиент за те же деньги получает профессиональную команду для работы над сайтом (от SEO-специалиста и копирайтера до web-разработчика и дизайнера).
У нас, в СЕО-Импульс, с момента ухудшения экономической ситуации в стране не было сокращений персонала, уменьшения расходов на рекламу и развитие.
Единственное, что сильно изменилось, это система мотивации сотрудников. Но это не было связано с кризисом, скорее стало совпадением.
Благодаря новой системе мотивации каждый сотрудник компании финансово заинтересован в результате своей работы и отдела, в котором работает.
Поэтому нам удаётся превосходить ожидания клиентов и доставлять им ценность, гораздо большую, чем они платят за SEO-продвижение. Во многом благодаря этому мы не испытали в 2015 году никаких потрясений от экономического спада в стране.
Будем надеяться, что 2016 год не принесёт нашей отрасли каких-либо неприятных сюрпризов, как со стороны экономики, так и со стороны поисковых систем!
Сергей Клёнкин, генеральный директор Original Works:
Кризис нужно воспринимать, как время возможностей. Хоть и не все сегменты рынка сильно проседают, но происходит их передел, открываются выгодные перспективы. Нужно работать больше и тогда вместо упадка или стагнации возможен рост.
Мы выбрали путь агрессивного развития. Обучаем сотрудников, расширяем штат sales-менеджеров. Стали проявлять больше PR-активностей, участвовать в конференциях и вебинарах, писать и выпускать статьи в профильных изданиях и порталах. Серьезно взялись за участие в профессиональных рейтингах нашей отрасли. В результате часть клиентов перешла к нам от других агентств именно за счет экспертности.
В кризис сильно повышается тревожность клиентов, и любая мелочь может привести к отрицательным последствиям. Мы стали жестче отслеживать стандарты коммуникаций с клиентами, провели разъяснительную работу с рядовыми сотрудниками. Конечно до хрестоматийной истории с Ричардом Бренсоном и звонком на горячую линию авиакомпании нам еще далеко, но большой путь в этом направлении проделан.
В кризис всегда усиливается ротация клиентов, одни просто закрывают свой бизнес и уходят с рынка, другие в панике начинают судорожно менять поставщиков, в надежде спасти свой «Титаник».
Когда клиент осознает ценность услуги, он готов в нее вкладываться. Если в спокойное время он может просто покупать услугу, то в кризис начинает сравнивать своего подрядчика с конкурентами, более глубоко искать информацию о нем. Он хочет удостовериться, что находится в хороших руках.
В кризис многие компании включают режим жесткой экономии. Под сокращения могут попадать маркетинговые бюджеты, внутренние расходы, штат, расходы на рекламу и др.
За пару месяцев до явных признаков кризиса мы традиционно занялись costkilling-ом: расстались с несколькими сотрудниками «на вырост», которые на данный момент не приносили четко измеряемую прибыль, временно приостановили прокачку офисного пространства. Снижать бюджеты на маркетинг и рекламу было нельзя – если не работаешь в полную силу в кризис, то это негативно влияет не только на тебя, но и на тех, кому оказываешь услуги.
Самая большая часть затрат – зарплата и аренда офиса. Решение сократить расходы в этой сфере кажутся логичными на первый взгляд, но такие шаги вызывают негатив у сотрудников и тормозят работу. В итоге вся экономия теряется за счет уменьшения производительности.
Снизили издержки при закупке компьютерной техники. Раньше покупали только топовые конфигурации, но сейчас перешли на средние. Неудобств нет, свои задачи решают.
Алексей Скрынник, исполнительный директор iSEO:
Наша стратегия не зависит от экономических условий. Мы знаем, что единственная верная стратегия – это качественное и результативное оказание услуг, поэтому мы постоянно работаем над собой и над нашим продуктом. И самое главное, чтобы наши клиенты и партнеры всегда видели реальную картину по SEO проекта, мы стараемся стереть все иллюзии о фантастических прогнозах продвижения. В подобных экономических условиях важно понимать возврат инвестиций в SEO.
Бюджеты в digital перераспределяются, клиентов становится больше. Вместе с этим повысился их профессиональный уровень и требования. Увеличивается количество KPI в проекте: позиции, трафик и его качество.
Наши затраты оптимизированы уже давно. Мы подготовились, поэтому можем предлагать стоимость наших услуг ниже, чем у других игроков рынка, за счет более низкой себестоимости.
Дмитрий Севальнев, руководитель департамента SEO и рекламы, Пиксель Плюс:
Интернет-реклама по-прежнему остаётся единственным растущим сегментом рекламного рынка России. Аналогичные прогнозы даются и на 2016 год. То есть, мы с вами (агентства, системы и сервисы) — живём сейчас в оазисе, всё падает, а мы — растём.
Из-за этого, далеко не все представители рекламного рынка сети что-то перестраивают в своих бизнес-процессах. Наиболее кардинальные изменения можно ожидать в тех каналах, которые показали падение по обороту в 2015 году, скажем, медийной рекламе (падение на 10-13%).
Ставку для наших клиентов делаем на самые рентабельные и низкие по показателю CPA каналы — SEO, контекстная реклама. В связи с кризисом, мы ещё больше сместили акценты на них и оптимизируем лишь сами кампании.
Падения спроса на свои услуги — на текущий момент не фиксируем, наоборот, имеется повышенный интерес.
Клиентский портфель можно условно разделить на две группы — «нормально» и «совсем плохо».
Имеется определенная группа бизнесов, которая сейчас испытывает сильно давление и значимое падение интереса. Общие показатели можно зафиксировать, просто обратившись к статистике WordStat от Яндекса. Запрос [шенгенская виза] и смежные с ним — падение среднего спроса на 30% и более.
Мы стараемся уделять особое внимание клиентам из группы «совсем плохо». Оказываем, в том числе и на бонусной основе, ряд сопутствующих услуг, расширяем сематические ядра («выжигаем семантику»), стараемся всеми силами компенсировать обвал за счёт увеличения охвата целевой аудитории. Довольно часто это удается сделать или просто смягчить экономическую ситуацию.
Что же касается клиентов из группы «нормально», то здесь нельзя зафиксировать какое-то особенное поведение — работы производятся, продажи идут, всё своим чередом.
Как указано выше, оптимизация затрат сейчас не производится, так как мы растём и оказываем услуги клиентам по самым рентабельным и эффективным каналам — SEO, контекстная реклама. Планомерно расширяем штат, чтобы и далее оказывать услуги на самом высоком, экспертном уровне.
Если вдруг осознаем, что экономические условия действительно ухудшаются и для нас (падение числа запросов и общего бюджета рекламного интернет-рынка), то в первую очередь сделаем ставку на растущие каналы.
Есть надежды на видеосервисы и рекламу на них, узкие сегменты SMM. Продолжает расти число запросов на консалтинг и аналитику.
Станислав Биров, коммерческий директор Ingate Digital Agency:
Стратегия компании поменялась еще до того, как мы активно начали говорить о кризисе, и он фактически случился. Изменения произошли, в первую очередь, с фокусом на новые более эффективные решения, которые мы хотим давать нашим клиентам. Речь идет о комплексных performance-решениях или PBM-маркетинге, ориентированном на достижении конечной цели заказчиков с привлечением максимального количества возможных каналов, которые сегодня существуют в digital. Эта стратегия агентства действует с 2014 года, с этого момента мы начали глобальное переформатирование с SEO-компании в performance-компанию. На это основное изменение кризис повлиял только с той точки зрения, что мы начали думать, двигаться и меняться гораздо быстрее, чем делали это в более благополучное время на рынке. Потому что о performance, о новых каналах, о комплексной digital-стратегии для клиентов мы говорили достаточно давно, еще в 2011-2013 годах. Но в то время рынок позволял компании быть достаточно медленной в плане принятия новых решений, системных, продуктовых и организационных изменений. Кризис катализировал. Начав за год до него, большую часть мы воплотили всё-таки в 2015 году, и эти изменения продолжаются по сей день. Также кризис приводит, в первую очередь, к пересмотру не только своих доходных статей, но и затратных. Организационная структура также претерпела сильные изменения. Это вертикализация - создание команд, работающих на конкретные отрасли. Потому что мы видим, что наиболее эффективные агентства на рынке, показывающие высокие результаты – те, кто работает в нишах под конкретные отрасли. Они набирают знания, изучают клиентов, понимают свою целевую аудиторию и могут дать наилучшее решение.
Мы чётко понимаем, что альтернатив нет, и что выбранный путь – верный, вопрос только в скорости изменений.
Первое, что мы видим на рынке, что физически у наших клиентов стало намного меньше денег. Соответственно, они теперь более требовательно и трепетно относятся к каждому рублю, потраченному на любой вид рекламы. Именно поэтому хорош performance – это полная прозрачность для клиента, каким образом расходуется бюджет, как можно повысить эффективность его расходования. Клиенты не готовы просто так вкладывать деньги в продвижение, не получая отдачу с каждого рубля. Второй момент, связанный с этим: компании перестают относиться к интернету, как к некому чёрному ящику. Все хотят знать, что происходит за их деньги. Раньше бюджет в 1,5-2 тысячи долларов даже для небольшой компании был нормальным, и результаты на растущем рынке, которые они получали за эти деньги, их вполне устраивали. Сейчас нужно совсем другое.
IDA, как любая компания, росла всё это время. И, как и в любой растущей компании, появилось и сильно выросло большое количество обслуживающего персонала, а не носителей компетенций. В кризис мы анализируем те подразделения, которые не дают непосредственной ценности клиенту. Плюс отдельно и очень глубоко реорганизовали все внутренние процессы, чтобы понимать, что по каждому клиенту происходит в любой момент времени. Какой объем задач работает на цели клиента, а какой не работает. И те сопутствующие функции, которые ценности не несут, оптимизируются.
Ухудшение экономических условий неизбежно, поэтому мы, понимая это, готовимся и стараемся работать на опережение, поддерживая структуру в максимально сухом виде. Большое количество задач у нас отдается на аутсорс, за счёт чего мы также оптимизируем затраты, не имея постоянных обязательств внутри компании, а развивая партнерскую сеть. Проводим максимизацию эффективности удельного действия внутри компании.
Александр Симановский, генеральный директор Artics Internet Solutions:
Сложившая ситуация вынуждает бизнесы пересматривать и менять стратегии. Мы еще в прошлом году смогли пойти вразрез с рынком и добиться роста, не смотря на непростые экономические условия.
Во-первых, еще в начале 2015 года мы стали больше внимания уделять работе с зарубежными клиентами, ведущими бизнес в России. В нашем случае эта ставка оказалась верной. Мы смогли нарастить клиентский портфель и повысили маржинальность за счет комплексности проектов.
Во-вторых, в 2015 году мы сделали упор на развитии новых направлений и продуктов. Так, например, осенью 2015 года был анонсирован запуск мобильного направления, получившего название Artics Mobile Solutions. Конечно, мы и до этого работали с мобильной рекламой, но постепенно пришло понимание, что нужно выделять в отдельное направление. Подразделение уже показывает хорошие финансовые результаты, и, кстати, большинство клиентов тоже зарубежные компании.
Уже второй год рост бюджетов - скорее редкость, кроме того, неопределенность ситуации заставляет даже очень крупный бизнес отказываться от долгосрочного планирования. При этом требования к агентствам на рынке значительно выросли. Качественная аналитика, постоянная оптимизация - это теперь must have.
Внутренняя оптимизация прошла в очень легкой форме. Мы пересмотрели ряд контрактов, связанных, в первую очередь, с хозяйственной деятельностью, добились снижения стоимости аренды офисов. При этом сохранили коллектив, и продолжаем расти.
Ухудшение рыночных условий мы воспринимаем как вызов, чем хуже ситуация на рынке - тем быстрее бежим, активнее развиваемся.
Яков Грусовский, генеральный директор i-Media:
Лучший способ противодействовать ухудшающимся экономическим условиям ‒ работать много и эффективно, чем мы и планируем заниматься в этом году. Еще больше работать, еще больше развивать технологии, охватывать смежные услуги, предлагать рынку новые продукты. В этом наша стратегия не меняется.
Кризис так или иначе затронул всех наших клиентов. Кто-то ушел с российского рынка, кто-то переживает трудности и борется, а кто-то активно плывет вперед, пусть и против течения. Большинство клиентов сохранило рекламные бюджеты на прежнем уровне (в рублях) или даже увеличило их на 10-20%.
Кризис заставил всех более ответственно подходить к вопросам эффективности, что дало толчок развитию технологий управления рекламой, а также сервисов для повышения конверсии, таких как Origami, CallTracking.ru, Callbackhunter, RetailRocket и других. Все больше клиентов начинают правильно измерять эффективность и ставить агентствам задачи, выраженные в конкретных KPI, что, безусловно, радует.
В случае резкого ухудшения будем действовать по обстоятельствам, у нас есть план действий при разных сценариях развития ситуации в экономике. Однако, мы сохраняем умеренный оптимизм и прогнозируем рост рынка в рублях на 15-20% в 2016 году.